Privatisation : opportunité ou menace ? L’expérience algérienne Par : Ahmed BENBITOUR

Contributions

Jeudi, 22 Décembre 2011 

C’est conscient de cette nécessité que l’auteur de ce texte avait dès 1996, alors qu’il était ministre des Finances, proposé une restructuration du secteur bancaire qui consistait à 
ériger chacune des cinq banques publiques en Holding qui 
détiendrait le capital de quatre filiales :
- une banque commerciale assainie ;
- une société de gestion d’actifs non performants et de réhabilitation ; 
- une société financière de gestion des participations ;
- une société de gestion du patrimoine immobilier et logistique.
Autrement dit, créer à partir des cinq banques, vingt cinq entités financières spécialisées. 
Malheureusement, cette proposition a été rejetée par les autorités compétentes de l’époque.
Combien de temps perdu depuis !
Revenu au gouvernement, le même auteur avait proposé un schéma d’organisation de la réhabilitation du secteur public productif qui s’appuyait sur les idées ci-après résumées.
Dans le contexte de l’Algérie de 2000, c’est encore le cas aujourd’hui, les délais de réalisation prennent plus d’importance que la recherche d’une organisation théoriquement achevée ! Il fallait par conséquent éviter les délais nécessairement longs de la mise en œuvre d’un nouveau système d’organisation, surtout qu’il n’y avait pas la preuve de faisabilité d’un tel nouveau système et qu’il n’y a pas un audit ou une évaluation rigoureuse faisant ressortir les aspects positifs et les aspects négatifs de la gestion de chaque holding.
Les clés du succès de la réhabilitation du secteur public productif résident dans l’unité de commandement au niveau de l’action gouvernementale ainsi qu’une hiérarchie de prise de décision clairement établie. C’est pourquoi j’avais proposé et assumé la mise en œuvre de la réduction des holdings du nombre de onze qu’ils étaient à un nombre de cinq. Chacun de ces holdings devant être dirigé par un directeur général unique. Le directoire était par conséquent supprimé.     Le choix du directeur général unique devait obéir à un profil de compétence bien déterminé, à savoir, une solide formation de base, une longue expérience de gestion dans l’entreprise et une personnalité reconnue qui était utile dans les négociations de partenariat et dans les négociations salariales.
Autrement dit, les directeurs généraux des nouveaux holdings devaient être choisis parmi les cadres ayant une formation supérieure, une expérience dans la direction d’entreprises et dans toute la mesure du possible, ayant déjà exercé une fonction ministérielle. 
La plus grande attention a été accordée au choix des directeurs généraux de ces nouveaux holdings qui devaient intégrer dans leur stratégie de réhabilitation des entreprises dont ils ont eu la charge, de nouvelles données : un environnement international particulièrement instable, la définition de l’entrée dans une zone de libre-échange avec l’Union européenne, la montée de revendications salariales. Une telle situation exige de la part de ces dirigeants, une compétence psychologique pour la conduite des hommes et leur motivation et une compétence technique pour la réduction des coûts et l’augmentation de la productivité. L’unité de commandement nécessitait la réactivation du conseil national des participations de l’État ainsi que les structures techniques qui lui sont rattachées.
Malheureusement, et encore une fois, tout ce schéma allait être balayé par une ordonnance.  
Face à de telles défaillances, que faire ? À jeudi prochain pour la suite de notre analyse. Entre-temps, débattons sur les meilleurs moyens d’avancer vers un avenir de progrès et de prospérité pour tous les algériens. À la tentation du pessimisme, opposons la nécessité de l’optimisme !
A. B.